Co je po Agile? Metody v projektovém řízení | #49 Jak začít s projektovým řízením

Metody agilního projektového řízení jsou stále novinkou v mnoha organizacích, i když “Agilní manifest” byl publikován v únoru 2001 a první verze “Průvodce Scrum” v roce 2010! Od té doby se objevilo mnoho nových přístupů. A zatímco žádný z nich není tak populární jako neustále se zlepšující agilní metody, podívejme se na několik zajímavých, které získaly určitou popularitu a uznání.

Metody v projektovém řízení – obsah:

1. Úvod
2. Management 3.0
3. Sebehodnocení
4. Korporátní rebelové
5. Spotify model
6. Shrnutí

Úvod

Pro projektového manažera je potřeba plné soustředění a flexibilita, aby navrhl, implementoval a poté dohlížel na projekty, zejména v případě hybridního nebo vzdáleného prostředí. Neustálý vznik nového softwaru s jeho aktualizacemi, stejně jako dynamická obchodní situace, je jedna věc. Druhá věc je řízení týmu při realizaci projektu. To je proto, že rok co rok roste počet očekávání ohledně zapojení týmu nejen v procesu vytváření řešení nebo principů spolupráce, ale také v podpoře organizační kultury a posilování smyslu a poslání. Jaké nové metody řízení se snaží tyto očekávání naplnit? Dnes se pokusíme odpovědět.

Management 3.0

První metodou na našem seznamu je Management 3.0. Je to způsob řízení projektů vyvinutý nizozemským trenérem, konzultantem a autorem Jurgenem Appelo, který jej definoval ve své knize “Management 3.0: Vedení agilních vývojářů, rozvoj agilních lídrů.”

Metoda Management 3.0, podobně jako agilní metody nebo Scrum, se zaměřuje na zefektivnění týmů prostřednictvím lepšího řízení. Nicméně, místo poskytování organizačního rámce se zaměřuje na podporu hodnotami založené pracovní kultury, tedy takové, v níž má tým převážně slovo ve své práci.

Klíčové oblasti Managementu 3.0 pokrývají hodnoty a doporučení pro:

• týmy – měly by být autonomní, motivované a flexibilní,
• systémy – měly by umožnit zaměstnancům rozhodovat na každé úrovni organizace ohledně, mimo jiné, stanovení společných cílů, rozdělení odpovědností a otevřené a transparentní komunikace,
• procesy – měly by využívat Lean a agilní úspěchy k rychlé a flexibilní reakci na vznikající změny.

Hlavním principem Managementu 3.0 je poskytnout správné podmínky pro kontinuální rozvoj týmu, což ovlivňuje spokojenost a motivaci zaměstnanců, doprovázenou rozvojem jejich kompetencí. V důsledku toho může tým hladce realizovat projektový cíl.

Tento přístup k řízení zahrnuje projektové manažery i zaměstnance, kteří chtějí zlepšit spolupráci svého týmu a posílit sebehodnocení. Je obzvlášť vhodný pro týmy realizující softwarové projekty, ale také se osvědčí u interdisciplinárních týmů složených z odborníků s různými specializacemi.

Výhody metody Management 3.0 zahrnují:

• zvyšování zapojení zaměstnanců,
• zlepšování jejich motivace hledat řešení samostatně,
• podporu spokojenosti, stejně jako
• zvyšování efektivity týmu.

Přesto kritici 3.0 poukazují na nedostatek konkrétních nástrojů a nadměrné zobecnění.

Sebehodnocení

Sebehodnocení je koncept vyvinutý belgickým autorem Fredricem Lalouxem, který jej popsal ve své knize (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” publikované v roce 2014.

Po prozkoumání více než 50 organizací s více než 100 zaměstnanci každá, Laloux tvrdil, že tradiční struktury a praktiky řízení založené na hierarchii, kontrole a byrokracii přestaly existovat. Proto je potřeba nová paradigma.

Kniha identifikuje pět hlavních fází ve vývoji organizačního řízení:

• Červená organizace – zaměřená na okamžité cíle, ale nevhodná pro provádění složitých úkolů, v níž “musí šéf prokázat ohromnou moc a přimět ostatní k tomu, aby se podřídili jeho vůli, aby zůstal na svém místě. Jakmile je jeho moc zpochybněna, někdo jiný se okamžitě pokusí ho svrhnout,” (“šéf [červené organizace] musí prokázat ohromnou moc a přimět ostatní k tomu, aby se podřídili jeho vůli, aby zůstal na svém místě. Jakmile je jeho moc zpochybněna, někdo jiný se pokusí ho svrhnout”, s. 18)
• Jantarová organizace – jako armáda založená na rigidní hierarchii, ale dostatečně schopná “plánovat středně a dlouhodobě a vytvářet organizační struktury, které jsou stabilní a mohou se škálovat,” s. 21),
• Oranžová organizace – stroj, rozdělený na menší, spolupracující týmy, kde “změny musí být plánovány a mapovány odpovídajícím způsobem, a poté pečlivě implementovány podle plánu. Pokud nějaká funkce stroje nefunguje podle očekávání, někdy je potřeba ‘měkká’ intervence – občasný teambuilding – jako injekce oleje nebo tuku do ozubených kol,” s. 29),
• Zelená organizace – připomíná většinu moderních, dobře řízených organizací, které (“se zaměřují na kulturu a zmocnění k dosažení mimořádné motivace zaměstnanců,” s. 36),
• Tyrkysová organizace – model, který Laloux věří, že se nyní objevuje v některých společnostech. Tyrkysové organizace fungují více jako živé organismy než stroje, s decentralizovaným rozhodováním, zaměřením na osobní rozvoj a silným smyslem pro účel. Místo spoléhání se na hierarchii tyto subjekty rozdělují autoritu a odpovědnost na všechny úrovně organizace, čímž vytvářejí rovnější a inkluzivnější pracovní kulturu.

Aby ilustroval principy a praktiky tohoto nového způsobu organizování, odkazuje Laloux na několik reálných příkladů tyrkysových organizací, jako je Buurtzorg, nizozemský poskytovatel zdravotní péče, a FAVI, francouzský výrobce autodílů. Také poskytuje praktické rady pro lídry, kteří chtějí řídit projekty v modelu Tyrkysové organizace.

Korporátní rebelové

Korporátní rebelové jsou hnutí, které vzniklo z vlny nespokojenosti s klasickými modely řízení, které upřednostňují byrokracii a hierarchii. Zástupci tohoto modelu pracují na rozvoji organizace, kterou zastupují, ale jejich metody a přístup obvykle odchylují od normy – nebojí se zpochybňovat zavedené praktiky a vytvářet speciální skupiny, aby se zapojili do inovativních projektů nebo technologických výzev.

Zakladatelé hnutí jsou Joost Minnaar a Pim de Morree, kteří se setkali v korporaci. Všimli si, že tradiční modely řízení dusí růst společnosti a kreativitu zaměstnanců, a tak se rozhodli o tom mluvit spíše než psát. V roce 2016 založili blog “Korporátní rebelové,” který založili, aby ukázali alternativní způsoby řízení a provedli změny v tradičním modelu.

Jejich myšlenky a předpoklady jsou popsány v knize “Korporátní rebelové. Udělejte práci zábavnější” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) z roku 2020. Jsou založeny na principech:

• Flexibilita,
• svoboda, a
• rovnost.

Podle jejich názoru je hlavním cílem řízení vytvořit prostředí, které umožňuje zaměstnancům vykonávat úkoly podle svých podmínek, bez neustálého dohledu a kontroly ze strany nadřízených. V takovém modelu má každý zaměstnanec slovo v rozhodování společnosti a hierarchie je nahrazena sítí horizontálních vztahů a spolupráce.

Metody korporátních rebelů čerpají inspiraci z jiných metod řízení, včetně Agilu. Mimo jiné doporučují pořádat pravidelné retrospektivy, během nichž mají zaměstnanci příležitost sdílet své myšlenky a komentáře k práci a fungování společnosti. Také zdůrazňují zavedení volného rozvoje do kultury organizace, tj. umožnit experimentování a chyby a přijmout postoj, že nic není trvalé, a proto by se mělo neustále rozvíjet a měnit.

Metody korporátních rebelů jsou určeny především těm, kteří chtějí změnit způsob, jakým jejich společnost funguje, tj. podnikatelům, kteří chtějí rozvíjet své podnikání flexibilním a otevřeným způsobem ke změnám. Je také pro zaměstnance, kteří chtějí spoluvytvářet prostředí, v němž jsou považováni za rovné partnery.

Jednou z největších výzev, kterým čelí metoda korporátních rebelů, je praktická obtíž řízení bez hierarchie. Vyžaduje to vysokou úroveň závazku od každého zaměstnance, ochotu aktivně se účastnit a převzít mnohem větší odpovědnost. Kromě toho takový pracovní model vyžaduje velkou míru důvěry v zaměstnance, což může být obtížné dosáhnout.

Spotify model

Spotify model je způsob, jak škálovat Agilní, jehož principy byly publikovány Henrikem Knibergem a Anders Ivarssonem jako “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” v roce 2012. Nebyla to vysvětlení metody nebo hotový rámec, ale spíše popis způsobu, jakým Spotify v té době fungovalo. A protože se mu dařilo skvěle, mnoho dalších společností se pokusilo tento model implementovat doma.

Je založen na rozdělení společnosti do čtyř nehierarchických způsobů nazvaných:

• Squads,
• Tribes,
• Sections (Chapters), a
• Guilds (Guilds).

Slot je základní jednotka vývoje produktu v modelu Spotify. Skládá se z 6 až 12 lidí. Každý slot má přiřazený konkrétní úkol a může si zvolit své pracovní metody, stejně jako v mini-startupu. Má konkrétní účel činnosti, ale může si vybrat jakoukoli metodu řízení – například Kanban, Scrum nebo Lean. Tato jednotka se zabývá vývojem produktu a její pracovní metody nebo rozdělení odpovědností nejsou kontrolovány nebo vnucovány zvenčí.

Na konkrétním projektu nebo funkci produktu spolupracuje několik kmenů. Každý kmen může mít až sto lidí, včetně vedoucího kmene. Vedoucí je odpovědný za odstraňování překážek v procesu vývoje produktu a navrhování řešení jednotlivým kmenům. Možnosti nabízené vedoucím jsou však považovány za návrhy, protože kmen nemusí dodržovat jeho doporučení.

Jedna sekce zahrnuje odborníky pracující ve stejném oboru, jako jsou vývojáři back-endu nebo UX designéři. Spolupracují a setkávají se, aby si vyměnili zkušenosti a odstranili podobné problémy. Sdílení znalostí zlepšuje komunikaci mezi křížovými kolegy a vytváří prostředí, které podporuje inovace.

Na rozdíl od sekcí jsou cechy skupiny složené z lidí se podobnými zájmy, nikoli specializacemi. Například se může kdokoli připojit a vidět, jak vypadá testovací fáze řešení, i když nemá předchozí zkušenosti v oboru.

Spotify model se nestal rozšířeným hlavně ze dvou důvodů: postrádá dohled a způsoby zapojení zúčastněných stran do projektů. A jako výsledek obvykle nedokáže dodat kvalitní projekty včas.

Shrnutí

Management 3.0 je založen na budování hodnotami založené pracovní kultury, zvyšování zapojení zaměstnanců a rozvoji kompetencí zaměstnanců. Sebehodnocení se týká delegování odpovědnosti na zaměstnance, a korporátní rebelové podporují nekonvenční myšlení. Spotify model, na druhé straně, má za cíl vytvořit organizační strukturu složenou z menších, sebehodnocených týmů propojených různými způsoby.

Všechny tyto způsoby řízení projektů a organizací těží z odkazu Agilu, kladou mnoho otázek a přinášejí nové hodnoty do myšlení o každodenní organizaci práce. Ale který z nich bude fungovat v budoucnu nebo se stane základem pro rafinovanější řešení? Čas ukáže.

Pokud se vám náš obsah líbí, připojte se k naší komunitě pilných včel na Facebooku, Twitteru, LinkedInu, Instagramu, YouTube, Pinterestu, TikToku.