Strategie neustálého zlepšování – jaká je filozofie kaizen v kontextu profesního rozvoje?

Kaizen filozofie je metoda řízení, která byla odvozena z japonské kultury. Původně aplikována v kontextu sociálního fungování, rodiny a osobního rozvoje, nakonec začala pronikat do obchodního světa – od malých podniků po korporace. Jak můžete tuto strategii profesního rozvoje využít k zlepšení výkonu vaší společnosti a rychlejšímu dosažení vašich cílů? Pojďme to zjistit!

Kaizen filozofie – obsah:

1. Co je kaizen filozofie?
2. Principy kaizen filozofie
3. Kaizen filozofie v strategii profesního rozvoje
4. Příklady aplikace kaizen
5. Jak implementovat strategii neustálého zlepšování?
6. Proč kaizen filozofie ne vždy funguje?
7. Kaizen filozofie – shrnutí

Co je kaizen filozofie?

Kaizen je koncept založený na myšlence neustálého zlepšování různých procesů uvnitř společnosti. Je to termín složený ze 2 slov – kai, což znamená změna, a zen, což znamená lepší, což lze interpretovat jako změnu k lepšímu. Zdůrazňuje potřebu systematického plánování, implementace a analýzy, vzhledem k dynamickým změnám v odvětvích a konkurenci. Jednou z možných oblastí aplikace této strategie se týká lidských zdrojů a profesního rozvoje zaměstnanců.

Principy kaizen filozofie

Kaizen přístup se vztahuje na všechny aspekty související s provozem společnosti – procesy, produkty nebo služby, personál atd. Jeho základní principy, které by měly být implementovány jako součást této strategie, jsou:

• Transparentnost

Společnost by měla informovat každého zaměstnance o datech nebo účincích všech zlepšení. Měla by také provádět průzkumy s nástroji, které prokáží spolehlivost jejích výsledků.

• Hodnota pro zákazníka

Každá akce by měla mít na paměti spokojenost našich zákazníků, protože právě skrze ně můžeme dosáhnout našich obchodních cílů. Vždy mějte na paměti, že nabízené produkty nebo služby musí přidávat hodnotu pro spotřebitele a řídit provozní procesy tak, aby eliminovaly zbytečné prvky.

• Snížení odpadu

Odkazuje na předchozí princip – výsledky práce by měly vytvářet přidanou hodnotu. To vyžaduje odstranění nevhodné spotřeby zdrojů (finančních, materiálních atd.).

• Gemba Walk

Management musí rozpoznat a pochopit místo a podmínky spojené s pracovním místem. Například v případě provozování online obchodu by to mohla být zákaznická podpora, sklad atd. (to také závisí na velikosti a rozsahu daného podnikání), což vyžaduje občasné návštěvy. Myšlenkou je mít přehled o probíhajících provozních procesech, nicméně to není jen k vynucení povinností vykonávaných zaměstnanci, ale k otevřené komunikaci a nalezení a vyřešení potenciálních problémů.

• Posílení pocitu sounáležitosti

Zaměstnanci, kteří si jasně komunikují a vytvářejí spolupracující vztahy s managementem, budou více oddaní zlepšování společnosti.

Kaizen filozofie v strategii profesního rozvoje

Zaměstnanci jsou cennými aktivy společnosti, které významně přispívají k dosažení cílů společnosti. Proto hraje způsob, jakým jsou řízeny lidské zdroje a efektivně motivováni, zde důležitou roli. Kaizen zdůrazňuje roli zapojení všech členů týmu do života společnosti, kteří mají v sobě velký potenciál. Můžeme rozlišit několik modelů přispívajících k realizaci strategie neustálého zlepšování:

3M

Diagram 3M se vztahuje k pojmům muda, mura a muri, které jsou považovány za překážky dosažení kaizen a brání plynulému provádění procesů. Jsou spojeny, protože obvykle se výskyt jednoho zakládá na přítomnosti ostatních dvou. Znalost jednotlivých důvodů přítomnosti omezení by měla vést k tomu, že management se snaží je odstranit (to není vždy možné) nebo alespoň snížit jejich dopad.

• Muda – odkazuje na plýtvání zdroji, které se může projevovat v nadprodukci (výroba produktů, které nejsou v danou chvíli poptávány; přílišné zaměření na plánování namísto akce; psaní příliš dlouhých, složitých e-mailů atd.), držení příliš velkého množství zásob, což generuje dodatečné náklady; přerušování kontinuity práce, provádění zbytečného školení; nevyužívání kompetencí a potenciálu zaměstnanců atd.
• Mura – nerovnost, která se projevuje prostřednictvím nedostatku stanovených pracovních standardů nebo nepochopitelných pokynů, nerovnoměrného rozdělení povinností, sezónnosti odvětví, proměnlivého tempa práce atd.
• Muri – přetížení, které je výsledkem například nadměrného úsilí – přesčasy, monotónnost práce, nadměrný počet povinností/úkolů k vykonání, rychlé tempo práce atd.

Obrázek 1: Model 3M

5S

Princip 5S jsme již zmínili v předchozím článku, takže pokud nevíte, co to je, určitě si ho přečtěte.

PDCA

Investice do udržitelného rozvoje zaměstnanců vyžaduje jakýsi druh ověření, abychom věděli, zda je efektivní. Může být užitečné znát cyklus PDCA, což je zkratka pro Plán (plan), Proveď (do), Zkontroluj (check) a Jednej (act).

Obrázek 2: Cyklus PDCA

1. PLÁN

To zahrnuje stanovení cílů zaměřených na strategie zlepšení zaměstnanců.

2. PROVEĎ

Podnikněte kroky k dosažení předem stanovených cílů.

3. ZKONTROLUJ

Prováděné změny musí být vyhodnoceny, aby se zjistilo, zda splnily svůj účel, jaké měly účinky a jaké poučení bylo získáno.

4. JEDNEJ

Rozvoj strategie profesního rozvoje je považován za záruku většího zapojení zaměstnanců a lepší kvality jejich povinností. To zahrnuje nejen jasné a přesné určení povinností a pravidel chování, ale především příležitost zlepšit dovednosti pracovníků. Přesto může být nalezení určitých nedostatků, které mohou omezit rozvoj, prováděno během dřívějších fází. Identifikace těchto nedostatků je předpokladem pro organizaci tematického školení, které splní potřeby členů týmu.

Příklady aplikace kaizen

TOYOTA

Toyota je považována za průkopníka kaizen přístupu, první společnost, která tuto filozofii začlenila do své strategie řízení a získala z toho mnoho. Management správně uznal, že nejsou vždy neomylní, takže dávalo smysl povzbudit podřízené, aby navrhovali řešení a stali se více zapojenými. Zaměstnanci byli odměňováni za nápady na zlepšení procesů společnosti. Důležité je, že to nebyla jednorázová iniciativa, ale v každé fázi vývoje Toyoty byla příležitost sdílet své názory a postřehy.

Výše zmíněné modely 3M, 5S a PDCA byly zavedeny právě v této společnosti, aby se co nejvíce snížily náklady a zvýšila produktivita.

MASTERFOODS POLSKO

Na polské pobočce Masterfoods lze naopak zavedení pozice specialisty na neustálé zlepšování považovat za japonský akcent kaizen filozofie. Jednotlivé týmy mají příležitost účastnit se školení v oblasti řízení kaizen, aby si vyměnily zkušenosti a co nejlépe implementovaly pozitivní změny. Když jsou pozice zrušeny, zaměstnanci nejsou propuštěni, ale snaží se jim nabídnout práci na jiné pozici v aktuální společnosti. Také funguje program návrhů zaměstnanců, který umožňuje řadovým zaměstnancům přicházet s názory a nápady. Nejlepší z nich jsou odměňovány formou bonusů atd.

Jak implementovat strategii neustálého zlepšování?

Klíčovou otázkou pro úspěšné zavedení kaizen strategie je identifikace existujících problémů ve společnosti a vypracování takových postupů, které je odstraní. Jaké kroky můžete podniknout tímto směrem?

1. Zvýšení povědomí

Při zavádění nového konceptu je povědomí zaměstnanců zásadní pro jeho uvedení do praxe. To platí i pro kaizen. Ujistěte se, že členové vašeho týmu chápou, jak bude strategie kaizen aplikována.

2. Objasnění cílů

Tým potřebuje cestu, kam a jak by měl jít. Dobře stanovené cíle zaměřují pozornost na správné akce.

3. Spolupráce

Můžete uspořádat diskusi nebo brainstorming se svým týmem, abyste získali pohled jeho členů. Navrhovaná řešení mohou pomoci zvýšit efektivitu každodenní práce a optimalizovat zdroje. Vzhledem k tomu, že měli slovo v konečných rozhodnutích, budou ochotnější přizpůsobit se novým podmínkám.

4. Žádejte o zpětnou vazbu a přijímejte kritiku

Povzbuzujte lidi, aby se ptali, sdíleli názory na prováděné akce a nebojte se kritiky (ale měla by být konstruktivní). Mějte na paměti cíl neustálého zlepšování.

5. Snížení odpadu

Odstraňte překážky, které omezují efektivitu společnosti – plýtvání zdroji, nerovnost a přetížení (3M).

6. Určení kompetencí zaměstnanců

Znát dovednosti jednotlivých členů týmu vám umožní přidělit jim úkoly, které jsou pro ně nejvhodnější a dosáhnout svých cílů. Také vám to poskytne informace o tom, jaké mezery existují v jejich dovednostech a na základě toho zavést plán školení a workshopů. Zvažte, jaký rozpočet můžete na tuto iniciativu vyčlenit.

Proč kaizen filozofie ne vždy funguje?

Zavedení této filozofie do vlastního stylu řízení není vůbec snadný úkol. Hodně záleží na postoji nadřízených i podřízených. Neustálé zlepšování by mělo být založeno na dialogu a svobodném vyjadřování názorů, a ne, jak se někdy stává, na udělování nebo vykonávání příkazů. Nápady by měly přicházet především od lidí, kteří znají specifika práce a mají v ní zkušenosti. Důsledky špatně aplikované strategie neustálého zlepšování jsou například:

• Krátkodobá povaha změn, organizace se po nějaké době vrací k starým návykům;
• Řešení vnucená managementem jsou zaměstnanci odmítána;
• Malé zapojení podřízených do skutečných zlepšení.

Kaizen filozofie – shrnutí

Zavedení kaizen filozofie ve vaší společnosti je výzvou. Reformy vyžadují nejen správné kroky, ale především změnu myšlení a vnímání práce. Zaměření se pouze na efekty a výsledky může být katastrofální, takže se musíte zaměřit na kvalitu a systematické zlepšování procesů. Takový flexibilní přístup je nezbytný zejména nyní, kdy mají na trhu existenci pouze ty subjekty, které dokážou reagovat na dynamické změny a modernizaci.

Čtěte také: Jak implementovat Agile ve vaší společnosti?

Pokud se vám náš obsah líbí, připojte se k naší komunitě pilných včel na Facebooku, Twitteru, LinkedIn, Instagramu, YouTube, Pinterest, TikTok.