Jak definovat rozsah projektu a vyhnout se jeho rozšiřování? | #36 Začínáme s projektovým řízením

Před tím, než projektový životní cyklus vůbec začne, projektový manažer přemýšlí o rozsahu projektu. Analyzuje požadavky a očekávání zákazníka, porovnává je s dostupnými zdroji a konfrontuje je s časovými omezeními. Výsledkem je, že může dobře definovat rozsah projektu. I když je však výkon této úlohy vzorový, není zárukou, že se rozsah projektu během realizace nadměrně rozroste. Jak tedy dobře definovat rozsah projektu a vyhnout se jeho rozšiřování?

Jak definovat rozsah projektu a vyhnout se jeho rozšiřování? – obsah:

1. Úvod
2. Definování rozsahu projektu
3. Porozumění požadavkům
4. Struktura rozdělení práce (WBS)
5. Prioritizace rizikových úloh
6. Poslední odpovědný okamžik (LRM)
7. Jak se vyhnout rozšiřování rozsahu?
8. Shrnutí

Úvod

Podle PMBOK je rozsah projektu „práce, která musí být vykonána, aby se dodal produkt, služba nebo výsledek se specifikovanými vlastnostmi a funkcemi.“ Aby výsledek projektu splnil očekávání zúčastněných stran a projekt byl úspěšný, musíte definovat rozsah co nejpřesněji.

Definování rozsahu projektu

Projektový manažer by měl na začátku zkontrolovat, zda plánovaný projekt jasně definuje následující oblasti:

• obchodní a technické požadavky zúčastněných stran,
• strukturu rozdělení práce,
• prioritizaci úloh s nejvyšším rizikem, tj. těch, které jsou nejvíce inovativní nebo se konají poprvé,
• dohodu se zúčastněnými stranami na přístupu „posledního odpovědného okamžiku“ (LRM, Last Responsible Moment).

Pojďme se podívat na to, jaké otázky by měl projektový manažer zodpovědět při definování každé z nich.

Porozumění požadavkům

Projektový manažer by měl na následující otázky odpovědět tím, že na chvíli zaujme roli zúčastněné strany:

1. Jaké jsou finanční a nefinanční přínosy tohoto projektu? – Finanční přínosy mohou odkazovat na prodeje produktu nebo služby vytvořené v projektu. Přínosem může být také zlepšení image společnosti, efektivita onboardingu nebo implementace nového softwaru pro usnadnění řízení projektů, jako je Firmbee.
2. Kdo bude ovlivněn realizací projektu? – Realizace projektu zahrnuje změny uvnitř i vně organizace. Proto stojí za to položit konkrétnější otázky:

a. Vyžaduje realizace úloh projektu reorganizaci uvnitř společnosti, změnu odpovědností zaměstnanců, najímání nových lidí nebo spolupráci s freelancery?

b. Budou výsledky projektu viditelné ve veřejném prostoru a mít dopad na místní komunitu?

c. Kdo bude mít prospěch z jeho realizace?

3. Jaké potřeby by měly výsledky projektu splnit?
4. Jaké technické specifikace by měly mít výsledky projektu?

Struktura rozdělení práce (WBS)

Vytváření struktury pro rozdělení práce v projektu zahrnuje odpovídání na hierarchicky uspořádané otázky:

1. Jaký je hlavní účel realizace projektu?
2. Jaké jsou konkrétní cíle?
3. Do jaké úlohy jsou konkrétní cíle rozděleny?
4. Kdy by měly být cíle a úkoly splněny?
5. Kteří specialisté budou každému z nich svěřeni?

Jediný hlavní cíl by měl zůstat zcela nezměněn. Na druhou stranu odpovědi na otázky 2 až 5 jsou podrobněji upřesněny v průběhu projektu.

Prioritizace rizikových úloh

Nejdůležitější otázky týkající se rizikových úloh souvisejí s jejich přesnou identifikací a určením, jak mohou rizikové oblasti ovlivnit rozsah projektu.

1. Které úlohy mají nejvyšší riziko selhání?
2. Na jakých faktorech závisí úspěch každé z těchto úloh? Může to být dostupnost materiálů, specialistů nebo, v případě projektů výzkumu a vývoje, těžko předvídatelné výsledky výzkumu a experimentů, jako je křivka zlepšování přesnosti modelu umělé inteligence během strojového učení.
3. Jaký dopad bude mít selhání této úlohy na zbytek projektu?
4. Jak bude prodloužené plnění této úlohy ovlivňovat schopnost dosáhnout cíle projektu?
5. O kolik můžeme zvýšit rozsah projektu, abychom splnili tuto úlohu?

Poslední odpovědný okamžik (LRM)

Prioritizace úloh úzce souvisí s principem posledního odpovědného okamžiku (LRM), známým také jako princip nejméně příhodného okamžiku.

Je to strategie minimalizace rizik odkládání úloh, dokud není riskantnější je nadále odkládat než je dokončit okamžitě. Vyhýbá se plýtvání úsilím, když se ukáže, že úloha je zbytečná nebo dojde ke změnám v cílech nebo požadavcích projektu.

Tento princip, odvozený z metodologie Lean, se také aplikuje na rozhodnutí, která jsou rozhodující pro projekt a těžko změnitelná, jako jsou:

• Nákup specializovaného vybavení, které bude potřebné pro další fáze realizace projektu,
• Navrhování struktury cílů, které mají být splněny úkoly, které mají být provedeny.

Otázky, které by si manažer operující podle principu LRM měl položit, mohou být formulovány takto:

• Je nutné začít pracovat na úloze již nyní?
• Co se stane, pokud úlohu odložím?
• Jaké budou důsledky příliš pozdního rozhodnutí?
• Jaké by mohly být důsledky příliš brzkého rozhodnutí? Například pozdější zjištění, že je to zbytečné nebo že se požadavky změnily, řešení není použito nebo obchodní hodnota se stala zastaralou.

Jak se vyhnout rozšiřování rozsahu?

I ty nejlépe naplánované projekty mají tendenci růst (rozšiřování rozsahu) během jejich realizace, např. produkt, který měl původně mít dvě funkce, nyní najednou bude mít šest. Aby se tomu předešlo, měl by projektový manažer stanovit bezpečné rozšiřování rozsahu se zúčastněnými stranami. Základem pro minimalizaci rozšiřování rozsahu projektu je – kromě definování rozsahu úloh a obchodních očekávání – průběžná komunikace s týmem a zúčastněnými stranami. Nicméně, nejdůležitějšími obranami proti rozšiřování rozsahu jsou:

• Dobře připravený harmonogram,
• Efektivní využití softwaru pro plánování úloh a komunikaci s týmem,
• Informování všech zainteresovaných stran o klíčových změnách v projektu.

Také stojí za to si pamatovat, že vyhýbání se rozšiřování rozsahu je průběžný proces. Proto je třeba pravidelně monitorovat a kontrolovat rozsah projektu a projektový manažer by měl být připraven rychle reagovat a rozhodovat, když nastanou situace, které by mohly vést k rozšiřování rozsahu.

Shrnutí

Rozsah projektu je klíčovým prvkem dobře naplánovaného projektu, protože jasně definuje, co by mělo být implementováno a co není součástí projektu.

Úkolem projektového manažera je tedy definovat rozsah projektu před zahájením práce:

• Analýzou požadavků a očekávání zákazníků,
• Porovnáním s dostupnými zdroji, a
• Konfrontací s časovými omezeními.

Nicméně i dobře definovaný rozsah projektu se může během realizace změnit. Aby se předešlo rozšiřování rozsahu projektu, známému jako scope creep, držte se struktury rozdělení práce, pečlivě prioritizujte rizikové úlohy a používejte přístup „Poslední odpovědný okamžik“.

Pokud se vám náš obsah líbí, připojte se k naší komunitě pilných včel na Facebooku, Twitteru, LinkedInu, Instagramu, YouTube, Pinterestu, TikToku.